De ontwerpparameters

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ontwerpparameters zijn bepalend voor de arbeidsverdeling in een organisatie.
De belangrijkste ontwerpvariabelen zijn: a functiespecificatie: dat wil zeggen het aantal taken per functie en toekenning van verantwoordelijkheden en bevoegdheden; b omvang van afdelingen of groepen: heeft betrekking op het aantal werknemers per afdeling of groep; c centralisatie of decentralisatie: de mate waarin bevoegdheden aan medewerkers en managers lager in de hiërarchie worden toegekend; d formalisering van het gedrag: door middel van onder meer regels, procedures en vergaderruimte huren eindhoven functiebeschrijvingen kan de uitvoering van werkzaamheden worden gestandaardiseerd.
d Contingentiefactoren (situationele factoren) Rond de jaren zestig ontstaan benaderingen in de organisatietheorie die gekenmerkt worden door de aanname dat er niet één beste organisatiestructuur bestaat, maar dat de geschiktheid van een organisatiestructuur afhankelijk is van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Deze benadering wordt de contingentiebenadering genoemd. De contingentie-of situationele factoren beïnvloeden de keuze van de contingentiefactoren organisatiedelen, de coördinatiemechanismen en ontwerpparameters, en worden hier ook zelf weer door beïnvloed. Structuur van twee Brits-Nederlandse multinationals De twee grote Brits-Nederlandse combinaties hebben allebei een dubbele structuur: een juridische en een operationele.
Uni/ever Unilever kent twee beursgenoteerde vennootschappen. Die zijn ieder direct voor honderd procent eigenaar van regionaal of nationaal ingerichte vennootschappen, die op hun beurt weer eigenaar zijn van de bedrijven of werkmaatschappijen. De organisaties op het vasteland van Europa vallen meestal onder Uni lever NV. Die in het voormalige Britse Gemenebest vallen onder Unilever PLC. Unilever VS is een gezamenlijke dochter. In de praktijk heeft deze indeling geen betekenis. Unilever is een zogenaamde personele unie. De Raden van Bestuur van beide beursvennootschappen bestaan vergaderruimte huren haarlem uit dezelfde zeven mensen, zij het dat de voorzitter van Unilever NV een Nederlander is en die van Unilever PLC een Brit. Ook voor de winstverdeling maakt het bezit van de verschillende organisaties niets uit. Er is een contractuele afspraak dat de aandeelhouders van Unilever NV altijd 57 procent van de totale winst krijgen en die van Unilever PLC 43 procent. Unilever wordt ook anders bestuurd dan het juridisch is onderverdeeld. Het gehele concern is daartoe opgesplitst in twaalf business groups. De twaalf presidenten van de business groups vormen samen met het topteam van Uni lever -de zeven mensen die ook het bestuurz ijn van de beide beursvehicles – het Executive Council.

Interne specialisatie

Gerelateerde afbeelding

Bij interne specialisatie worden de te verrichten werkzaamheden gegroepeerd op basis van het eindresultaat. Als wederom het voorbeeld van een productiebedrijf van meubilair genomen wordt, zien we dat bepaalde personen zich alleen bezighouden met het vervaardigen van stoelen. Dit houdt alle taken in: van het ontwerpen van stoelen, het inkopen van het materiaal, het zagen van het hout voor de stoelen, het in elkaar zetten tot het verkopen van de stoelen. Alle werkzaamheden die alleen met de stoelen te maken hebben, worden dus samengebracht. De natuurlijke samenhang van de te flexplek huren eindhoven verrichten werkzaamheden blijft intact. Dezelfde aanpak wordt toegepast voor de tafels en kasten. Interne specialisatie kan, niet alleen, betrekking hebben op producten, maar kan ook betrekking hebben op markten of afnemers en geografische gebieden, de zogeheten (P)roduct-, (M)arkt- en (G)eografische indeling (zie figuur 9.4).
Verschillen De keuze tussen interne differentiatie en interne specialisatie is afhankelijk van de gegeven situatie van de organisatie. Interne differentiatie wordt bijna altijd toegepast in kleine organisaties. Wanneer een bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt en daarnaast bijvoorbeeld ook nog verschillende producten vervaardigt en verkoopt, ontstaat een basis voor interne specialisatie binnen de organisatie. In zijn algemeenheid hebben differentiatie en specialisatie de volgende voor-en nadelen.
Voordelen van interne differentiatie: • efficiënt gebruik van de beschikbare werkkracht, omdat deze voor meer activiteiten kan worden ingezet; dus een hoge bezettingsgraad; • het bereiken van grote vaardigheid en routine; • door het groeperen naar gelijksoortigheid ontstaan goede mogelijkheden tot automatisering.
Nadelen van interne flexplek huren haarlem differentiatie: • coördinatieproblemen door het doorbreken van de samenhang van de bewerkingsprocessen; • eentonigheid van het werk; • geringe flexibiliteit van personen door het gericht zijn op een of enkele bewerkingen.
Voordelen van interne specialisatie: • beter gewaarborgde coördinatie tussen de bewerkingsprocessen; • kortere communiciatielijnen en snellere probleemoplossing; • minder eentonig werk.

Bepalen van doelstellingen, resultaten en prestatienormen

Gerelateerde afbeelding

Bij het vaststellen van de doelstellingen spelen twee zaken een belangrijke rol. Enerzijds moeten alleen die resultaatgebieden gekozen worden waarop de ondergeschikte invloed kan uitoefenen en die voor de effectiviteit van de taakuitoefening belangrijk zijn. Anderzijds moeten de doelstellingen zo veel mogelijk kwantitatief zijn. Aan het einde van de periode zal het presteren van flexplek huren eindhoven de ondergeschikte beoordeeld moeten worden. Om te kunnen beoordelen of iemand goed gewerkt heeft, zal een norm bekend moeten zijn. Wanneer de doelstellingen en normen in kwantitatieve zin zijn geformuleerd kan de meetbaarheid en de beoordeling objectiever plaatsvinden. Na de beoordeling begint het proces van doelstelling-en resultaatbepaling opnieuw. Wanneer de vaststelling van doelstellingen en resultaatgebieden heeft plaatsgevonden gaat het eigenlijke werk beginnen. Zowel de leiding als de ondergeschikte heeft hierbij specifieke taken. De ondergeschikte zal door gericht handelen proberen de gestelde doelen te behalen. De leiding heeft in dit proces de taak de ondergeschikte
hierbij ondersteuning te geven. Zoveel mogelijk flexplek huren haarlem belemmeringen die de ondergeschikte bij het handelen ondervindt, zullen opgeheven dienen te worden. De ondergeschikte dient bij zijn handelen zo min mogelijk door factoren buiten zijn invloed afgeremd te worden.
In veel organisaties wordt management by objectives toegepast. Zowel voor de leidinggevende, voor de ondergeschikte als voor de organisatie biedt mbo voordelen.9

De doorlooptijd van functies en opleidingen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Welk aspect van management vindt u het leukst in uw huidige functie? Een manager oefent doelbewust invloed uit op mensen en processen in zijn omgeving. Daarmee kun je uiting geven aan eigen creativiteit en het belang bepalen op basis van eigen opvattingen, keuzes en interpretatie van ontwikkelingen in de omgeving.
Over wat voor soort vaardigheden moeten toekomstige managers beschikken? De manager van nu zal internationale werk-en studie-ervaring moeten hebben. Hij is allround en taak-en competentiegericht; hij zal voortdurend moeten presteren en leren. Hij is daarbij georiënteerd op employability. Functies veranderen iedere 4 jaar. Daarom is een permanente externe oriëntatie op ontwikkelingen binnen branche en markt noodzakelijk.
In wat voor opzicht heeft de ‘globalisering’ invloed op uw organisatie? Nederland is een klein land en van nature een handelsland. Kennisexport is flexplek huren eindhoven een voor de hand liggende kernactiviteit. Zeker als we ons realiseren dat kennisintensieve dienstverlening in een ‘global village’ een heel belangrijke economische factor wordt, belangrijker dan het produceren van materiële goederen. Daarmee parallel loopt de integratie van mens en techniek, waarbij plaats en tijd steeds minder bepalend zijn. Dit betekent voor een kennisinstelling dat afgestudeerden geschikt moeten zijn om in een technologisch hoogontwikkelde internationale gemeenschap te functioneren.
Wat is de invloed van technologische ontwikkelingen op uw organisatie? De doorlooptijd van functies en opleidingen is als gevolg van vooral ICT veel korter geworden. Onderwijs transformeert van een gesloten structuur -de docent heeft kennis en programmering in zijn hoofd en draagt deze over -naar een open structuur. De student vergaart zelf de kennis via internet en andere bronnen en de docent begeleidt en organiseert taakgerichte assesments. Daarnaast zal hoger onderwijs ook flexplek huren haarlem snel flexibiliseren van traditioneel dag-en avondonderwijs naar vele modaliteiten die korter of langer duren, die onderbroken worden doorwerkperiodes et cetera.
371

Criteria

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Criteria moeten elkaar zo veel mogelijk aanvullen Wanneer tussen de criteria een tegenstrijdigheid aanwezig is, ontstaat een situatie dat uit de verschillende alternatieven geen uiteindelijke keuze gemaakt kan worden. Dit kan ertoe leiden dat via een compromis een oplossing gevonden wordt. Een andere manier is om aan bepaalde criteria een hogere prioriteit toe te kennen. • Criteria moeten het alternatief in al zijn facetten evalueren Bij het hanteren van een enkel of een beperkt aantal criteria is het gevaar aanwezig dat bepaalde effecten of gevolgen niet door de criteria omvat worden en buiten beschouwing blijven. Bij het uitvoeren van het alternatief kan men dan vreemd staan te kijken. Bij de evaluatie van alternatieven gaat het er echter om kantoor huren eindhoven rekening te houden met zoveel mogelijk facetten die een alternatief laten slagen of mislukken.
Bij het bestuderen van de alternatieven dient voorop te staan dat het alternatief dat het probleem het beste oplost, gekozen dient te worden. Hiervoor moeten wel de gevolgen van elk alternatief bekend zijn. Daarvoor is het noodzakelijk de te verwachten veranderingen die optreden bij het uitvoeren van een bepaald alternatief zo goed mogelijk in kaart te brengen. Elk opgesteld alternatief heeft zo zijn eigen positieve en negatieve gevolgen. Het in kaart brengen van deze positieve en negatieve ge- positieve en negatieve gevolgen volgen is van groot belang bij de uiteindelijke keuze tussen de alternatieven.
Deel b 1 Mensen en organisatie De Top-10 beslisfouten 1 1 Nalaten je eigen beslissingsprocedures kritisch te laten onderzoeken. 2 Geen gegevens bijhouden over de resultaten van je beslissingen in het verleden. 3 Resultaten achteraf zo uitleggen dat je je eigen positie of die van je manager beschermt. 4 Aannemen dat een groep van zeer intellectuele mensen samen automatisch goede beslissingen neemt. s Denken dat je alle informatie in je hoofd wel op een rijtje hebt en vervolgens impulsief gaan beslissen. 6 Misplaatst vertrouwen in vuistregels door je te baseren op informatie die gemakkelijk beschikbaar is en kantoor huren haarlem op feiten die je goed uitkomen. 7 Nalaten om feiten te verzamelen omdat je denkt dat je het al weet. 8 Een eenzijdige probleemstelling (veel mensen houden maar van één probleem en één oplossing). 9 Het verkeerde probleem oplossen. 1 O Informatie verzamelen en conclusies trekken, zonder de tijd te nemen om na te denken over de crux van de kwestie of de manier waarop de beslissing tot stand zou moeten komen.

Stresspreventie

Gerelateerde afbeelding

een psychisch zwaar belastende werksituatie die moeilijk te veranderen is (bijvoorbeeld het moeten samenwerken met een collega met wie men grote problemen heeft); d werkproblemen die een uitstraling hebben naar andere gebieden van het functioneren, zoals naar de thuissituatie (bijvoorbeeld werkonzekerheid en toekomstonzekerheid).
Toch is niet alle stress desastreus. Volgens Selye, een Canadese endocrinoloog die zijn leven aan het bestuderen van stress heeft gewijd, betekent volledige vrijheid van stress de dood. Er kan dan ook een onder
scheid worden gemaakt tussen positieve en negatieve stress, waarbij positieve stress de manager zelfs versterkt en vitaliseert. Positieve stress wordt in de flexplek huren eindhoven literatuur ook wel ‘positieve spanning’ genoemd.
Uit onderzoek blijkt dat werkstress voornamelijk de volgende oorzaken kent: • tijdsdruk • te lange werkdagen • te veel werk • relatie met personen • niveau medewerkers
Hoge koorts acute situatie kans op allerlei lichamelijke klachten, overspanning, burn out.
Koorts onderzoek en behandeling noodzakelijk kans op vage klachten, slaapstoornissen, snel geïrriteerd zijn, moeheid.
Toelichting stressmeter teveel in taken op het werk; te moeilijk, te saai, te onduidelijk, te belastend te emotioneel, te vervelende collega’s/chef, te chaotisch, enz.
teveel in tijd; te veel, te weinig, te langzaam, te snel, te laat, te plotseling, te vroeg, enz.
van thuis; te problematische relatie, te grote geldzorgen, te moeilijke kinderen, enz. Gelet op het veelvoorkomende verschijnsel van stress onder managers en de kans op ernstige gevolgen hiervan, is het van belang stil te staan bij mogelijkheden om werkstress te reduceren of zelfs te voorkómen. Stress hangt immers voor zo’n 7 5 procent samen met de beroepsuitoefening. Ten behoeve van stresspreventie of -reductie kunnen we drie verschil- stresspreventie lende benaderingen onderscheiden namelijk organisatiegerichte wijze van aanpak, individueel-probleemoplossende wijze van aanpak, en stresshantering en stressmanagement.
Organisatiegerichte wijze van aanpak organisatiegerichte aanpak Deze benadering is gericht op het aanbrengen van verandering in het werk of te zorgen voor verbeteringen in de afstemming tussen werk en medewerker. Enkele voorbeelden hiervan zijn: • verandering van flexplek huren haarlem de organisatiestructuur; • verandering van de beloningstructuur; • verduidelijking van de verwachtingen die de organisatie heeft van de werknemer; • verbetering van de individuele mogelijkheden en de eisen die het werk stelt; • training van management in mensgericht leiding geven; • verbetering van communicatie; • personeelsvoorzieningen (kinderopvang, maatschappelijk werker).
In het algemeen liggen de organisatiegerichte benaderingen op het terrein van sociaal beleid.

Historische voorbeelden van grote leiders

Gerelateerde afbeelding

Andere bekende historische voorbeelden van grote leiders zijn: Napoleon, Winston Churchill en Eisenhower.
Indien de medewerkers de leidinggevende manager waarderen en accepteren wordt het werk van de leidinggevende ook prettiger. Echte loyaliteit komt niet uit de lucht vallen. Indien de manager zijn dagelijkse werkzaamheden op de op deze pagina genoemde tien regels baseert, zal dit een goede grondslag vormen voor een succesvolle samenwerking. 6.3.3 Leiderschapsstijlen De wijze waarop en de houding waarmee er leiding wordt gegeven komt tot uitdrukking in een leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl laat zich typeren aan de hand van een aantal kenmerken. In de organisatietheorie hebben verschillende auteurs zich gebogen over het onderwerp leiderschapsstijl. Elke theorie bekijkt leiding op een kantoor huren eindhoven andere manier. Bovendien bestudeert elke theorie met betrekking tot leiderschapsstijl bepaalde facetten aan leiding geven, waardoor geen integrale theorie bestaat met betrekking tot leiding geven. Bij de Scientific Management-theorie bijvoorbeeld ligt de nadruk op taakgericht leiderschap terwijl bij de Human Relations-beweging meer de nadruk ligt op een mensgerichte leiderschapsstijl.
De volgende theorieën met betrekking tot leiderschapsstijlen worden besproken: Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de kantoor huren den haag  medewerker 2 Theorie x en Theorie Y 3 Het leiderschapsdiagram 4 Het driedimensionele leiderschapsmodel s Situationeel leiderschap 6 Situatieafhankelijk leiderschap 7 Transformationeel leiderschap 8 Zelfleiderschap 1 Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegheid kantoor huren haarlem van de medewerker Hierbij kunnen drie basisstijlen worden onderscheiden waarbij voornamelijk gekeken wordt naar de mogelijkheid van inspraak van de medewerker en de mate van (mede) beslissingsbevoegdheid. Deze leiderschapsstijlen kantoor huren tilburg zijn: a autoritair leiderschap b democratisch leiderschap c participerend leiderschap

Opleidingsbehoefte of -noodzaak

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het mogen volgen van een opleiding wordt vaak afhankelijk gesteld van de opleidingsbehoefte of -noodzaak tot het verwerven van kennis en vaardigheden. Onder het begrip opleidingsbehoefte vallen in het alge- opleidingsbehoefte meen die opleidingen die niet direct verband houden met de uitoefening van de huidige functie van de werknemer, maar een aanvulling vormen op zijn ontwikkeling en anticiperen op een mogelijke toekomstige functie. Dit in tegenstelling tot een opleidingsnoodzaak, waarbij het di- opleidingsnoodzaak recte functioneren aanleiding geeft tot het volgen van een opleiding. Een goed voorbeeld hiervan is het volgen van een cursus tekstverwerken voor een secretaresse. Het is mogelijk dat het volgen van een bepaalde opleiding voor de ene functie als opleidingsbehoefte, en bijvoorbeeld een andere functie als opleidingsnoodzaak wordt gezien. De cursus tekstverwerken zou voor een administrateur als opleidingsbehoefte kunnen worden aangemerkt. Een tweede voorbeeld: een cursus conflicthantering zou voor een verkoper tot de opleidingsbehoefte kunnen worden gerekend, terwijl deze cursus voor een verkoopmanager een absolute opleidingsnoodzaak is. In de Human Resource Management-benadering ligt de verantwoordelijkheid voor een goede scholing van de medewerkers bij de directe lijnmanager. Maar vanzelfsprekend zullen de medewerkers ook zelf te kennen moeten geven waar hun ambities liggen en wat dit betekent voor her- en bijscholing. Cijfers & Trends Het effect van opleidingen 14
Meningen van het management over het effect van bijscholing, in procenten Beter berekend op taak: 93 % Betere motivatie: Hogere productiviteit: 78% 41 %
Meningen van cursisten, minstens 1 jaar na het volgen van de opleiding, in procenten Meer plezier in het werk: 43 % Beter gemotiveerd: 43 % Beter berekend op taken: 80 % Meer mogelijkheden binnen het bedrijf: 35 % Positiever ten aanzien van bijscholing in het algemeen: 68 %
In de praktijk blijkt de kwaliteit van een opleiding moeilijk meetbaar, aangezien dit begrip op verschillende manieren wordt gedefinieerd, namelijk vanuit de beleving van de kantoor huren haarlem deelnemer van de opleiding (training als happening). de manager van de deelnemer (de uitkomst van de werksituatie) en de opleider (inhoud en de gebruikte hulpmiddelen). De kwaliteit van een opleiding zal daarom moeten blijken uit verschillende perspectieven, die ook allemaal geëvalueerd worden. Alleen dan zal men een genuanceerd oordeel kunnen vellen over de kwaliteit van de opleiding en de vraag kunnen beantwoorden of het geld hieraan goed besteed is ofniet.

Human Resource Management

Gerelateerde afbeelding

Brengt de baan veel veranderingen met zich mee? Ondernemingen die snel groeien en veranderen, dwingen werknemers om mee te groeien en te veranderen. Hierdoor krijg je een blijvende voorsprong op andere werknemers. 5 Is de onderneming een EOC of FPF? Een EOC (Employer of Choice) is een onderneming waarvoor iedereen wil werken. Als je voor deze onderneming werkt, maakje kennis met de beste ‘business practices’. Vanuit zo’n onderneming is het heel eenvoudig om bij een andere organisatie aan het werk te komen. Een FPW (Fun Place to Work) is een (vaak kleinere) onderneming met een zeer aansprekende en unieke bedrijfscultuur en met prettige medewerkers. In het algemeen is het een organisatie waar iedereen veel beslissingen mag nemen. Er heerst een sterke teamgeest en er is weinig bureaucratie. Soms is een onderneming deels een EOC en deels een FPW.
Ten slotte grijpen politieke beslissingen zoals op het gebied van de aard politieke beslissingen en omvang van het sociale zekerheidsstelsel, ontslagbescherming en de hoogte van flexplek utrecht minimumlonen, direct in op de omvang van het aanbod van werknemers.
Door de hiervoor geschetste ontwikkelingen worden nieuwe en hogere eisen gesteld aan organisaties. Een van de belangrijkste hiervan is de eis tot flexibiliteit ofwel wendbaarheid. nexibiliteit Het wezenlijkste kenmerk van organisaties is dat er mensen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Hiertoe zullen de productiefactoren (arbeid, natuur, kapitaal, ondernemen en informatie) optimaal op elkaar afgestemd moeten worden. Dit afstemmen is mensenwerk. Het zijn dan ook de mensen die bepalend zijn voor de flexibiliteit van de organisatie.
Om als organisatie succesvol te zijn is het noodzakelijk binnen de organisatie een omgeving te creëren die erop gericht is de flexibiliteit en de mobiliteit van de mensen te vergroten. Dit staat of valt met de inzet en motivatie van mensen en het gebruik dat er gemaakt wordt van hun talenten en creativiteit.
Voor het optimaal kunnen benutten van de kwaliteiten van mensen, zal het personeelsbeleid geïntegreerd moeten zijn met het strategisch management. Hierdoor ontstaat een nauwe relatie tussen de afstemming van de organisatie op haar omgeving en het daarbij te voeren personeelsbeleid. De managementbenadering die wil komen tot een geïntegreerde aanpak van het strategisch management en de menselijke kwaliteiten in een organisatie, wordt Human Resource Management genoemd.

Denkrichtingen en persoonlijkheden

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

In figuur 4.1 worden de belangrijkste personen uit de geschiedenis van de organisatiekunde op een tijdlijn gezet. Deze personen vertegenwoordigen vaak een bepaalde stroming of denkrichting binnen de organisatiekunde. In de volgende paragrafen zullen de denkrichtingen en persoonlijkheden de revue passeren, die (veel) invloed gehad hebben op de ontwikkeling van het organisatiekundig denken. Vanwaar deze duik in het verleden? De reden is dat deze bijdragen nog steeds deel uitmaken van het huidige theoretische kader van het vakgebied. Hoewel in een andere tijd ontstaan, en dus gedeeltelijk gedateerd, bevatten zij waardevolle elementen die een tijdloos karakter hebben. Maar ook heel recente theoretische opvattingen en persoonlijkheden zullen worden besproken. Het zal de lezer opvallen dat veel nieuwe theorieën ook flexplek utrecht hun wortels hebben in het verleden.
In de kern gaat het steeds om de vraag hoe men door gezamenlijke inspanning doelen kan bereiken. Hierbij spelen de wijze van taakverdeling en coördinatie, de gekozen leiderschapsstijlen alsmede de wijze van communicatie een belangrijke rol.
De bijdragen die door de diverse personen zijn geleverd hebben betrekking op verschillende aspecten van organisaties. Vanzelfsprekend worden hierbij ook verschillende uitgangspunten gehanteerd. We zien verder dat de ene bijdrage vaak is ontstaan als reactie op een voorafgaande. Deze wordt dan bekritiseerd en soms gedeeltelijk ontkracht en er wordt een andere verklaring of benadering tegenover gesteld, zonder dat de eerdere bijdrage geheel wordt gefalsifieerd. Op deze wijze heeft het theoretisch kader van de organisatiekunde zijn gevarieerde, rijk geschakeerde, maar ook enigszins onsamenhangende karakter gekregen.