Certificering van kwaliteitssystemen

Gerelateerde afbeelding

Uit de op pagina 548 e.v. genoemde knelpunten blijkt dat om te komen tot een integrale kwaliteitszorg, belangrijke veranderingen op bijna alle terreinen in de organisatie noodzakelijk zijn. Dat vergt de nodige tijd en kan niet op korte termijn worden afgedwongen.
Aan de uitvoering van (integrale) kwaliteitszorg zal een kwaliteitssysteem ten grondslag moeten liggen. Hiermee worden een organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen bedoeld. Als een kwaliteitssysteem van een organisatie voldoet flexplek huren eindhoven aan door een externe instantie bepaalde normen en eisen, kan een certificaat of diploma worden verstrekt. De normen en eisen geven een beschrijving van de voorwaarden waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen. Het certificeren van kwaliteitssystemen wordt steeds belangrijker voor ondernemingen. Enkele redenen hiervoor zijn:8 De steeds hoger wordende kwaliteitseisen van de afnemer/consument. Indien een onderneming beschikt over een kwaliteitscertificaat kan dit voor de afnemer een kenmerk van zekerheid en betrouwbaarheid flexplek huren haarlem worden gezien. 2 De Europese eenwording (Europese Unie) met z’n toename van concurrentie in verschillende marktsegmenten. Een onderneming die beschikt over een internationaal erkend kwaliteitscertificaat kan haar positie op de markt aanzienlijk verbeteren.

Structuur en organisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Terwijl het aantal vacatures bij adviesbureaus toeneemt, wordt het aanbod van kandidaten kleiner. De universiteiten leveren de komende jaren steeds minder gediplomeerden af. Een gecompliceerde factor is het feit dat de IT-branche voor een deel in hetzelfde segment van de arbeidsmarkt werft. Consultancy wordt een belangrijker element in het activiteitenpakket van IT-ondernemingen. Voor automatiseringsbedrijven is het nog moeilijker om aan geschikt personeel te komen dan voor adviesbureaus. De organisatieadviesbranche heeft het voordeel dat haar status in de ogen van jonge bedrijfskundigen en economen  flexplek huren eindhoven hoger is dan die van de automatiseringssector. De beroepen steward ( + 12%) en productieplanner ( + 10.5%) zien hun gelederen de komende jaren in Nederland het sterkst aandikken. Accountants staan op nummer zes in deze toptien: zij zullen negen procent meer collega’s verwelkomen tot 2002.
In Nederland is het grootste gedeelte van de adviseurs lid van de Orde van Organisatiedeskundigen en -Adviseurs (OOA) of de Raad van Organisatieadviesbureaus (ROA).
Orde van Organisatiedeskundigen en De Orde van Organisatiedeskundigen en -Adviseurs telt ruim 900 leden. ·Adviseurs Daarvan is circa 55 procent werkzaam als extern adviseur, circa 35 procent als intern adviseur, circa 5 procent als managers en ex-adviseurs en circa 5 procent vindt zijn hoofdberoep in onderwijs en onderzoek. De belangrijkste doelstelling van de orde is het bevorderen van een deskundige en maatschappelijk nuttige beoefening van het vak organisatiekunde. Binnen deze flexplek huren haarlem doelstelling hoort de bewaking van beroepsethiek en de kwaliteit van de beroepsuitoefening. 2s
Raad van Organisatieadviesbureaus De Raad van Organisatieadviesbureaus telt 34 adviesbureaus en zelfstandige organisatiegroepen van accountantskantoren. De ROA telt ongeveer 900 leden. Het doel van de ROA is tweeledig: • behartiging van de (collectieve) belangen van de aangesloten bureaus; • bevordering van optimale condities voor de uitvoering van adviesopdrachten. Dit gebeurt onder meer door voorlichting aan de opdrachtgevers, hanteren van toelatingsnormen en toezicht op de naleving van de gedragsregels.

Team rollen

Gerelateerde afbeelding

Het komt er kort op neer dat in elk team de volgende kernrollen aanwezig moeten zijn: doeners, denkers, willers en voelers.
Een teamrol is een patroon van gedragskenmerken, dat betrekking heeft op de manier waarop een teamlid omgaat met anderen, ten dienste van het vergemakkelijken van de vorderingen van het team. Binnen een team dienen acht rollen vertegenwoordigd te zijn: 11 • de coördinator: organiseert en beheert de activiteiten van het team, met een zo goed mogelijk gebruik van alle in het team aanwezige potentieel; • de vormgever: geeft vorm en inhoud aan de activiteiten van het team; • de innovator: is de voornaamste bron van vernieuwingen en ideeën in het team; • de evaluator: analyseert de ideeën en flexplek huren eindhoven voorstellen, evalueert hun bruikbaarheid en praktische toepasbaarheid in relatie tot de doelstellingen van het team; • de contactpersoon: onderzoekt externe mogelijkheden en legt contacten die voor het team bruikbaar kunnen zijn; • de teamwerker: verbetert het functioneren van de afzonderlijke teamleden; • de organisator: vertaalt algemene begrippen en plannen in praktische taken en activiteiten; zorgt vervolgens voor een systematische uitvoering; • de kwaliteitsbewaker: zorgt ervoor dat de inspanningen van het team geperfectioneerd worden en dat niets over het hoofd wordt gezien.
Voor elke teamrol hoeft niet noodzakelijk één persoon beschikbaar te zijn. Sommige rollen kunnen bijvoorbeeld door één persoon binnen het team vervuld worden. Afhankelijk van het (hoofd) doel van het team kan meer nadruk worden gelegd op een of op enkele teamrollen.
Vervolgens moet aandacht besteed worden aan de condities waaron- teamcondities der de rollen tot effectieve uitvoering kunnen komen. Enkele voorbeel- effectieve uitvoering den van teamcondities: 12 duidelijke doelstellingen, die hoog in het vaandel staan; 2 een resultaatgerichte communicatiestructuur; uit een informatiesysteem bijvoorbeeld moet niet een overvloed aan gegevens voortkomen, waardoor het overzicht verloren gaat, maar juist een beperkt aantal stuurcijfers waarmee de flexplek huren haarlem bedrijfsprocessen bestuurd kunnen worden; 3 competente teamleden, zowel wat hun technische als hun teamvaardigheden betreft; 4 identificatie met en betrokkenheid bij het team; s een coöperatief samenwerkingsklimaat; 6 het handhaven van prestatienormen; 7 externe ondersteuning en erkenning; s leiderschap dat uitgaat van een visie.

De ontwerpparameters

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ontwerpparameters zijn bepalend voor de arbeidsverdeling in een organisatie.
De belangrijkste ontwerpvariabelen zijn: a functiespecificatie: dat wil zeggen het aantal taken per functie en toekenning van verantwoordelijkheden en bevoegdheden; b omvang van afdelingen of groepen: heeft betrekking op het aantal werknemers per afdeling of groep; c centralisatie of decentralisatie: de mate waarin bevoegdheden aan medewerkers en managers lager in de hiërarchie worden toegekend; d formalisering van het gedrag: door middel van onder meer regels, procedures en vergaderruimte huren eindhoven functiebeschrijvingen kan de uitvoering van werkzaamheden worden gestandaardiseerd.
d Contingentiefactoren (situationele factoren) Rond de jaren zestig ontstaan benaderingen in de organisatietheorie die gekenmerkt worden door de aanname dat er niet één beste organisatiestructuur bestaat, maar dat de geschiktheid van een organisatiestructuur afhankelijk is van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Deze benadering wordt de contingentiebenadering genoemd. De contingentie-of situationele factoren beïnvloeden de keuze van de contingentiefactoren organisatiedelen, de coördinatiemechanismen en ontwerpparameters, en worden hier ook zelf weer door beïnvloed. Structuur van twee Brits-Nederlandse multinationals De twee grote Brits-Nederlandse combinaties hebben allebei een dubbele structuur: een juridische en een operationele.
Uni/ever Unilever kent twee beursgenoteerde vennootschappen. Die zijn ieder direct voor honderd procent eigenaar van regionaal of nationaal ingerichte vennootschappen, die op hun beurt weer eigenaar zijn van de bedrijven of werkmaatschappijen. De organisaties op het vasteland van Europa vallen meestal onder Uni lever NV. Die in het voormalige Britse Gemenebest vallen onder Unilever PLC. Unilever VS is een gezamenlijke dochter. In de praktijk heeft deze indeling geen betekenis. Unilever is een zogenaamde personele unie. De Raden van Bestuur van beide beursvennootschappen bestaan vergaderruimte huren haarlem uit dezelfde zeven mensen, zij het dat de voorzitter van Unilever NV een Nederlander is en die van Unilever PLC een Brit. Ook voor de winstverdeling maakt het bezit van de verschillende organisaties niets uit. Er is een contractuele afspraak dat de aandeelhouders van Unilever NV altijd 57 procent van de totale winst krijgen en die van Unilever PLC 43 procent. Unilever wordt ook anders bestuurd dan het juridisch is onderverdeeld. Het gehele concern is daartoe opgesplitst in twaalf business groups. De twaalf presidenten van de business groups vormen samen met het topteam van Uni lever -de zeven mensen die ook het bestuurz ijn van de beide beursvehicles – het Executive Council.

Interne specialisatie

Gerelateerde afbeelding

Bij interne specialisatie worden de te verrichten werkzaamheden gegroepeerd op basis van het eindresultaat. Als wederom het voorbeeld van een productiebedrijf van meubilair genomen wordt, zien we dat bepaalde personen zich alleen bezighouden met het vervaardigen van stoelen. Dit houdt alle taken in: van het ontwerpen van stoelen, het inkopen van het materiaal, het zagen van het hout voor de stoelen, het in elkaar zetten tot het verkopen van de stoelen. Alle werkzaamheden die alleen met de stoelen te maken hebben, worden dus samengebracht. De natuurlijke samenhang van de te flexplek huren eindhoven verrichten werkzaamheden blijft intact. Dezelfde aanpak wordt toegepast voor de tafels en kasten. Interne specialisatie kan, niet alleen, betrekking hebben op producten, maar kan ook betrekking hebben op markten of afnemers en geografische gebieden, de zogeheten (P)roduct-, (M)arkt- en (G)eografische indeling (zie figuur 9.4).
Verschillen De keuze tussen interne differentiatie en interne specialisatie is afhankelijk van de gegeven situatie van de organisatie. Interne differentiatie wordt bijna altijd toegepast in kleine organisaties. Wanneer een bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt en daarnaast bijvoorbeeld ook nog verschillende producten vervaardigt en verkoopt, ontstaat een basis voor interne specialisatie binnen de organisatie. In zijn algemeenheid hebben differentiatie en specialisatie de volgende voor-en nadelen.
Voordelen van interne differentiatie: • efficiënt gebruik van de beschikbare werkkracht, omdat deze voor meer activiteiten kan worden ingezet; dus een hoge bezettingsgraad; • het bereiken van grote vaardigheid en routine; • door het groeperen naar gelijksoortigheid ontstaan goede mogelijkheden tot automatisering.
Nadelen van interne flexplek huren haarlem differentiatie: • coördinatieproblemen door het doorbreken van de samenhang van de bewerkingsprocessen; • eentonigheid van het werk; • geringe flexibiliteit van personen door het gericht zijn op een of enkele bewerkingen.
Voordelen van interne specialisatie: • beter gewaarborgde coördinatie tussen de bewerkingsprocessen; • kortere communiciatielijnen en snellere probleemoplossing; • minder eentonig werk.

Bepalen van doelstellingen, resultaten en prestatienormen

Gerelateerde afbeelding

Bij het vaststellen van de doelstellingen spelen twee zaken een belangrijke rol. Enerzijds moeten alleen die resultaatgebieden gekozen worden waarop de ondergeschikte invloed kan uitoefenen en die voor de effectiviteit van de taakuitoefening belangrijk zijn. Anderzijds moeten de doelstellingen zo veel mogelijk kwantitatief zijn. Aan het einde van de periode zal het presteren van flexplek huren eindhoven de ondergeschikte beoordeeld moeten worden. Om te kunnen beoordelen of iemand goed gewerkt heeft, zal een norm bekend moeten zijn. Wanneer de doelstellingen en normen in kwantitatieve zin zijn geformuleerd kan de meetbaarheid en de beoordeling objectiever plaatsvinden. Na de beoordeling begint het proces van doelstelling-en resultaatbepaling opnieuw. Wanneer de vaststelling van doelstellingen en resultaatgebieden heeft plaatsgevonden gaat het eigenlijke werk beginnen. Zowel de leiding als de ondergeschikte heeft hierbij specifieke taken. De ondergeschikte zal door gericht handelen proberen de gestelde doelen te behalen. De leiding heeft in dit proces de taak de ondergeschikte
hierbij ondersteuning te geven. Zoveel mogelijk flexplek huren haarlem belemmeringen die de ondergeschikte bij het handelen ondervindt, zullen opgeheven dienen te worden. De ondergeschikte dient bij zijn handelen zo min mogelijk door factoren buiten zijn invloed afgeremd te worden.
In veel organisaties wordt management by objectives toegepast. Zowel voor de leidinggevende, voor de ondergeschikte als voor de organisatie biedt mbo voordelen.9

De doorlooptijd van functies en opleidingen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Welk aspect van management vindt u het leukst in uw huidige functie? Een manager oefent doelbewust invloed uit op mensen en processen in zijn omgeving. Daarmee kun je uiting geven aan eigen creativiteit en het belang bepalen op basis van eigen opvattingen, keuzes en interpretatie van ontwikkelingen in de omgeving.
Over wat voor soort vaardigheden moeten toekomstige managers beschikken? De manager van nu zal internationale werk-en studie-ervaring moeten hebben. Hij is allround en taak-en competentiegericht; hij zal voortdurend moeten presteren en leren. Hij is daarbij georiënteerd op employability. Functies veranderen iedere 4 jaar. Daarom is een permanente externe oriëntatie op ontwikkelingen binnen branche en markt noodzakelijk.
In wat voor opzicht heeft de ‘globalisering’ invloed op uw organisatie? Nederland is een klein land en van nature een handelsland. Kennisexport is flexplek huren eindhoven een voor de hand liggende kernactiviteit. Zeker als we ons realiseren dat kennisintensieve dienstverlening in een ‘global village’ een heel belangrijke economische factor wordt, belangrijker dan het produceren van materiële goederen. Daarmee parallel loopt de integratie van mens en techniek, waarbij plaats en tijd steeds minder bepalend zijn. Dit betekent voor een kennisinstelling dat afgestudeerden geschikt moeten zijn om in een technologisch hoogontwikkelde internationale gemeenschap te functioneren.
Wat is de invloed van technologische ontwikkelingen op uw organisatie? De doorlooptijd van functies en opleidingen is als gevolg van vooral ICT veel korter geworden. Onderwijs transformeert van een gesloten structuur -de docent heeft kennis en programmering in zijn hoofd en draagt deze over -naar een open structuur. De student vergaart zelf de kennis via internet en andere bronnen en de docent begeleidt en organiseert taakgerichte assesments. Daarnaast zal hoger onderwijs ook flexplek huren haarlem snel flexibiliseren van traditioneel dag-en avondonderwijs naar vele modaliteiten die korter of langer duren, die onderbroken worden doorwerkperiodes et cetera.
371

Criteria

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Criteria moeten elkaar zo veel mogelijk aanvullen Wanneer tussen de criteria een tegenstrijdigheid aanwezig is, ontstaat een situatie dat uit de verschillende alternatieven geen uiteindelijke keuze gemaakt kan worden. Dit kan ertoe leiden dat via een compromis een oplossing gevonden wordt. Een andere manier is om aan bepaalde criteria een hogere prioriteit toe te kennen. • Criteria moeten het alternatief in al zijn facetten evalueren Bij het hanteren van een enkel of een beperkt aantal criteria is het gevaar aanwezig dat bepaalde effecten of gevolgen niet door de criteria omvat worden en buiten beschouwing blijven. Bij het uitvoeren van het alternatief kan men dan vreemd staan te kijken. Bij de evaluatie van alternatieven gaat het er echter om kantoor huren eindhoven rekening te houden met zoveel mogelijk facetten die een alternatief laten slagen of mislukken.
Bij het bestuderen van de alternatieven dient voorop te staan dat het alternatief dat het probleem het beste oplost, gekozen dient te worden. Hiervoor moeten wel de gevolgen van elk alternatief bekend zijn. Daarvoor is het noodzakelijk de te verwachten veranderingen die optreden bij het uitvoeren van een bepaald alternatief zo goed mogelijk in kaart te brengen. Elk opgesteld alternatief heeft zo zijn eigen positieve en negatieve gevolgen. Het in kaart brengen van deze positieve en negatieve ge- positieve en negatieve gevolgen volgen is van groot belang bij de uiteindelijke keuze tussen de alternatieven.
Deel b 1 Mensen en organisatie De Top-10 beslisfouten 1 1 Nalaten je eigen beslissingsprocedures kritisch te laten onderzoeken. 2 Geen gegevens bijhouden over de resultaten van je beslissingen in het verleden. 3 Resultaten achteraf zo uitleggen dat je je eigen positie of die van je manager beschermt. 4 Aannemen dat een groep van zeer intellectuele mensen samen automatisch goede beslissingen neemt. s Denken dat je alle informatie in je hoofd wel op een rijtje hebt en vervolgens impulsief gaan beslissen. 6 Misplaatst vertrouwen in vuistregels door je te baseren op informatie die gemakkelijk beschikbaar is en kantoor huren haarlem op feiten die je goed uitkomen. 7 Nalaten om feiten te verzamelen omdat je denkt dat je het al weet. 8 Een eenzijdige probleemstelling (veel mensen houden maar van één probleem en één oplossing). 9 Het verkeerde probleem oplossen. 1 O Informatie verzamelen en conclusies trekken, zonder de tijd te nemen om na te denken over de crux van de kwestie of de manier waarop de beslissing tot stand zou moeten komen.

Stresspreventie

Gerelateerde afbeelding

een psychisch zwaar belastende werksituatie die moeilijk te veranderen is (bijvoorbeeld het moeten samenwerken met een collega met wie men grote problemen heeft); d werkproblemen die een uitstraling hebben naar andere gebieden van het functioneren, zoals naar de thuissituatie (bijvoorbeeld werkonzekerheid en toekomstonzekerheid).
Toch is niet alle stress desastreus. Volgens Selye, een Canadese endocrinoloog die zijn leven aan het bestuderen van stress heeft gewijd, betekent volledige vrijheid van stress de dood. Er kan dan ook een onder
scheid worden gemaakt tussen positieve en negatieve stress, waarbij positieve stress de manager zelfs versterkt en vitaliseert. Positieve stress wordt in de flexplek huren eindhoven literatuur ook wel ‘positieve spanning’ genoemd.
Uit onderzoek blijkt dat werkstress voornamelijk de volgende oorzaken kent: • tijdsdruk • te lange werkdagen • te veel werk • relatie met personen • niveau medewerkers
Hoge koorts acute situatie kans op allerlei lichamelijke klachten, overspanning, burn out.
Koorts onderzoek en behandeling noodzakelijk kans op vage klachten, slaapstoornissen, snel geïrriteerd zijn, moeheid.
Toelichting stressmeter teveel in taken op het werk; te moeilijk, te saai, te onduidelijk, te belastend te emotioneel, te vervelende collega’s/chef, te chaotisch, enz.
teveel in tijd; te veel, te weinig, te langzaam, te snel, te laat, te plotseling, te vroeg, enz.
van thuis; te problematische relatie, te grote geldzorgen, te moeilijke kinderen, enz. Gelet op het veelvoorkomende verschijnsel van stress onder managers en de kans op ernstige gevolgen hiervan, is het van belang stil te staan bij mogelijkheden om werkstress te reduceren of zelfs te voorkómen. Stress hangt immers voor zo’n 7 5 procent samen met de beroepsuitoefening. Ten behoeve van stresspreventie of -reductie kunnen we drie verschil- stresspreventie lende benaderingen onderscheiden namelijk organisatiegerichte wijze van aanpak, individueel-probleemoplossende wijze van aanpak, en stresshantering en stressmanagement.
Organisatiegerichte wijze van aanpak organisatiegerichte aanpak Deze benadering is gericht op het aanbrengen van verandering in het werk of te zorgen voor verbeteringen in de afstemming tussen werk en medewerker. Enkele voorbeelden hiervan zijn: • verandering van flexplek huren haarlem de organisatiestructuur; • verandering van de beloningstructuur; • verduidelijking van de verwachtingen die de organisatie heeft van de werknemer; • verbetering van de individuele mogelijkheden en de eisen die het werk stelt; • training van management in mensgericht leiding geven; • verbetering van communicatie; • personeelsvoorzieningen (kinderopvang, maatschappelijk werker).
In het algemeen liggen de organisatiegerichte benaderingen op het terrein van sociaal beleid.

Historische voorbeelden van grote leiders

Gerelateerde afbeelding

Andere bekende historische voorbeelden van grote leiders zijn: Napoleon, Winston Churchill en Eisenhower.
Indien de medewerkers de leidinggevende manager waarderen en accepteren wordt het werk van de leidinggevende ook prettiger. Echte loyaliteit komt niet uit de lucht vallen. Indien de manager zijn dagelijkse werkzaamheden op de op deze pagina genoemde tien regels baseert, zal dit een goede grondslag vormen voor een succesvolle samenwerking. 6.3.3 Leiderschapsstijlen De wijze waarop en de houding waarmee er leiding wordt gegeven komt tot uitdrukking in een leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl laat zich typeren aan de hand van een aantal kenmerken. In de organisatietheorie hebben verschillende auteurs zich gebogen over het onderwerp leiderschapsstijl. Elke theorie bekijkt leiding op een kantoor huren eindhoven andere manier. Bovendien bestudeert elke theorie met betrekking tot leiderschapsstijl bepaalde facetten aan leiding geven, waardoor geen integrale theorie bestaat met betrekking tot leiding geven. Bij de Scientific Management-theorie bijvoorbeeld ligt de nadruk op taakgericht leiderschap terwijl bij de Human Relations-beweging meer de nadruk ligt op een mensgerichte leiderschapsstijl.
De volgende theorieën met betrekking tot leiderschapsstijlen worden besproken: Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de kantoor huren den haag  medewerker 2 Theorie x en Theorie Y 3 Het leiderschapsdiagram 4 Het driedimensionele leiderschapsmodel s Situationeel leiderschap 6 Situatieafhankelijk leiderschap 7 Transformationeel leiderschap 8 Zelfleiderschap 1 Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegheid kantoor huren haarlem van de medewerker Hierbij kunnen drie basisstijlen worden onderscheiden waarbij voornamelijk gekeken wordt naar de mogelijkheid van inspraak van de medewerker en de mate van (mede) beslissingsbevoegdheid. Deze leiderschapsstijlen kantoor huren tilburg zijn: a autoritair leiderschap b democratisch leiderschap c participerend leiderschap